Willkommen zum dritten Teil dieser Serie mit dem Titel „5 Wege, wie OKRs Ihr Unternehmen ruinieren werden – und warum das wunderbar ist“. Im ersten Teil haben wir uns angesehen, wie OKRs Ihren Mangel an Strategie aufdecken werden. Im zweiten Teil haben wir untersucht, wie OKRs Ihre Unfähigkeit, Outcomes zu beschreiben, aufdecken werden. Dies ist der dritte Teil, in dem wir untersuchen werden, wie OKRs Herausforderungen bei der funktions- und abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit aufdecken werden. Lassen Sie uns eintauchen!
Strukturelle Spannungen
Bevor wir uns mit anderen Themen befassen, ist es wichtig, noch einmal einen Punkt zu betonen: Bevor Sie mit OKRs arbeiten, sollten Sie sicherstellen, dass Sie über eine solide Strategie für Ihr Unternehmen verfügen. Wenden Sie keine Zeit für andere Dinge auf, bevor Sie dies nicht sichergestellt haben.
Sobald Sie Ihre strategische Ausrichtung geklärt haben, können Sie diese nutzen, um verschiedene Arten von OKRs für bestimmte Teamtypen festzulegen. Cansel Sörgens unterscheidet zwischen folgenden Arten:
- Function OKR
- Product OKR
- Shared OKR
- Strategic Theme OKR
Jede Art OKR setzt einen anderen Schwerpunkt. Alle erfordern ein gewisses Maß an Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Unternehmensfunktionen – mit Ausnahme der Function OKRs. Da die meisten Unternehmen funktional gegliedert sind, halte ich es nicht für einen Zufall, dass Function OKRs offenbar am häufigsten gewählt werden. Die Art und Weise, wie OKRs festgelegt werden, folgt der aktuellen Struktur der Organisation. Sie folgt nicht der Frage: „Wie müssten wir unsere Zusammenarbeit strukturieren, um möglichst effektiv an unseren OKRs zu arbeiten und wichtige Ergebnisse für unser Unternehmen zu erzielen?“
Wenn die Trennung im Weg steht
Diese Aufteilung in Silos führt fast zwangsläufig zu dem Problem, das ich im zweiten Teil dieser Serie beschrieben habe: der Unfähigkeit, gewünschte Outcomes zu beschreiben. Was ist also die Verbindung zwischen den beiden?
Je mehr wir unsere Arbeit in kleinere Pakete aufteilen und die daran arbeitenden Personen in immer spezialisiertere Funktionen, desto schwieriger wird es, den Blick für das Ganze zu behalten. Letztendlich verlieren die Beteiligten das ursprüngliche Ziel aus den Augen. Sie definieren ihren eigenen Erfolg als die Lieferung nur eines Teils einer Lösung. Der Fokus verlagert sich auf die Überwachung des Fortschritts der Aktivitäten und Outputs innerhalb der Funktionseinheit. Am Ende weiß niemand, ob das, was sie liefern, tatsächlich eine reale Wirkung hat.
Eine starke Aufteilung in funktionale Silos ist an sich nicht unbedingt schlecht, da Arbeitsteilung bis zu einem gewissen Grad sinnvoll ist. Bei der Arbeit mit OKRs stellt diese Aufteilung jedoch eine echte Herausforderung dar. Konkrete Outcomes, insbesondere solche, die sich auf Kunden und Märkte beziehen, lassen sich selten innerhalb einer einzigen Funktion erzielen.
Wenn OKRs auf tatsächliche Outcomes ausgerichtet sind, sind die Teams, die an den OKRs arbeiten, in hohem Maße von anderen Teams abhängig. Plötzlich stehen Unternehmen vor der Herausforderung, die Arbeit funktionsübergreifend zu koordinieren, worauf sie möglicherweise noch nicht vorbereitet sind.
OKRs erzeugen Spannungen, die Sie zwingen, sich zwischen zwei Problemen zu entscheiden:
1. Trennen Sie Arbeit und Arbeitnehmende nach Funktionen und verlieren Sie den Fokus auf kunden- und marktorientierte Outcomes.
2. Konzentrieren Sie sich auf Outcomes, aber stellen Sie sich der Herausforderung, funktionsübergreifende Aufgaben zu bewältigen, was der Struktur Ihrer Organisation entgegensteht.
Gibt es eine Lösung?
Wenn Sie noch nie mit den hier beschriebenen Problemen konfrontiert wurden, seien Sie einfach dankbar und ändern Sie bloß nichts. Wenn Ihnen das alles jedoch bekannt vorkommt, möchte ich vier Dinge vorschlagen, mit denen Sie versuchen können, die Situation zu verbessern.
1. Verwenden Sie OKRs auf einer Abstraktionsebene oberhalb einzelner Funktionen und leiten Sie sie (vorerst) nicht nach unten weiter.
OKRs können Ihnen dabei helfen, die Arbeit über diese Funktionen hinweg zu verwalten. Repräsentant*innen jeder betroffenen Funktion können OKR-Inspektionsmeetings nutzen, um ihre Arbeit zu koordinieren. Die Schwierigkeit: Sie müssen sich mit der Art und Weise befassen, wie das Arbeiten innerhalb dieser Funktionen priorisiert wird. Es besteht die Möglichkeit, dass OKR-bezogene Arbeiten ins Stocken geraten, da die Silos in der Regel ihre eigene Arbeit priorisieren, unabhängig von den Bedürfnissen anderer Teile der Organisation. Eine Lösung könnte darin bestehen, OKR-Aufgaben innerhalb jeder Funktion immer die höchste Priorität einzuräumen (was sinnvoll ist, da dies die Dinge sind, auf die Sie sich konzentrieren möchten).
2. Bilden Sie als Pilotprojekt ein virtuelles funktionsübergreifendes Team.
Sie legen OKRs über den Funktionen fest, lassen aber ein Team mit Mitarbeitenden aus jeder Funktion gemeinsam an den Themen arbeiten. Lösen Sie das Team auf, sobald es nicht mehr benötigt wird. Die Schwierigkeit: Die Mitarbeitenden benötigen Arbeitskapazitäten, um dies tatsächlich umzusetzen. Sie können nicht ständig innerhalb ihrer Silos Feuer löschen, sonst kommen Sie mit Ihren OKRs nicht voran. Die Erkenntnisse aus diesem Pilotteam können Ihnen dabei helfen, zu entscheiden, ob permanente funktionsübergreifende Teams in Ihrem Unternehmen sinnvoll sind.
3. Verändern Sie Organisationsstrukturen dauerhaft.
OKRs können Ihnen dabei helfen, zu erkennen, welche Funktionen erforderlich sind, um bestimmte Outcomes zu erzielen. Wenn es sinnvoll ist, können Sie Silos aufbrechen und stabile funktionsübergreifende Teams bilden. Die Herausforderung: Dies ist eine enorme Veränderung, die nicht auf die leichte Schulter genommen werden sollte. Sie müssen sicherstellen, dass es sich nicht nur um eine nette Idee handelt, sondern dass Ihr Unternehmen langfristig davon profitiert.
4. Lassen Sie alles beim Alten und hören Sie auf, OKRs zu verwenden.
Das meine ich ernst. OKRs sind möglicherweise nicht das, was Sie brauchen. Vielleicht benötigen Sie ein besseres Projekt- oder Portfoliomanagement, um die einzelnen Funktionen zu koordinieren. Die Schwierigkeit: Die Vorteile von OKRs werden sich nicht einstellen. Stellen Sie sicher, dass dies im Interesse des Unternehmens ist und Sie nicht einfach aufgeben, weil Veränderungen schwierig sind.
Die Herausforderungen von Cross-Funktionalität
Der Weg zum Erfolg mit OKRs umfasst nicht nur das Setzen von Zielen, sondern auch ein Umdenken hinsichtlich der Organisation und Ausführung von Arbeit. Egal, wofür Sie sich entscheiden, konzentrieren Sie sich auf das eigentliche organisatorische Problem, das Sie lösen möchten. Untersuchen Sie dann, wie Ihnen Cross-Funktionalität dabei helfen kann.
Ob Sie nun Strukturen neu definieren, mit funktionsübergreifenden Teams experimentieren oder die Eignung von OKRs insgesamt neu bewerten – entscheidend ist, dass Sie flexibel bleiben und sich für den Fortschritt engagieren. Die Spannungen, die beim Arbeiten mit OKRs entstehen, sind eine Chance für Wachstum und Veränderung. Nehmen Sie sie an, auch wenn es schwierig ist.
