Willkommen zum vierten Teil dieser Serie mit dem Titel „5 Wege, wie OKRs Ihr Unternehmen ruinieren werden und warum das wunderbar ist“.
- Im ersten Teil haben wir uns angesehen, wie OKRs Ihren Mangel an Strategie aufdecken.
- Im zweiten Teil haben wir untersucht, wie OKRs Ihre Unfähigkeit, Ergebnisse zu beschreiben, aufdecken.
- Im dritten Teil haben wir untersucht, wie OKRs Herausforderungen bei der funktions- und abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit aufdecken.
In diesem Teil wird erklärt, wie OKRs die Unfähigkeit Ihrer Teams, selbstständig Ergebnisse zu erzielen, aufdecken. Lassen Sie uns eintauchen!
Auswirkungen von OKRs auf das Management
Outcome-orientierte OKRs tragen zur gemeinsamen Ausrichtung bei, indem sie aufzeigen, wie die erwarteten Ergebnisse aussehen sollen. Sie legen nicht fest, wie die Ergebnisse zu erreichen sind und welche Arbeiten zu erledigen sind. Sie ermöglichen es den Teams, eigene Lösungen zu finden und verschiedene Ansätze auszuprobieren, bis sie einen finden, der zu den gewünschten Ergebnissen führt. Das ist beabsichtigt!
Dieser Wandel hin zu einem Führungsstil, der extreme Klarheit hinsichtlich der Ergebnisse bietet, aber auch viel Freiheit hinsichtlich der Vorgehensweise lässt, steht im Widerspruch zu vielen organisatorischen Konventionen. Sowohl Führungskräfte als auch Teams haben damit zu kämpfen. Und doch lohnt es sich, auf mehr Autonomie von Teams zu setzen.
Die Vorteile von Autonomie
Wie Transparenz, Flexibilität oder funktionsübergreifende Zusammenarbeit ist auch Autonomie nicht von Natur aus besser oder in jedem einzelnen Fall wünschenswert. Der Grad an Autonomie, der am besten funktioniert, hängt von vielen Faktoren in einer Organisation ab. Gleichzeitig verfügten die besten Teams, mit denen ich zusammengearbeitet habe, über ein recht hohes Maß an Autonomie.
Autonomie kann:
- zu besseren Ergebnissen führen: Autonome Teams sind oft viel besser auf die Anforderungen des Marktes und der Kund*innen eingestellt und entwickeln kreativere Lösungen, um diese zu erfüllen.
- Eigeninitiative, Verantwortungsbewusstsein und Zielstrebigkeit fördern: Genau zu wissen, für welche Ergebnisse man verantwortlich ist, kann sehr motivierend sein. Viele Fachkräfte schätzen dies mehr, als wenn ihnen genau gesagt wird, was sie zu tun haben. Im letzteren Fall liefern die Mitarbeitenden oft nur das, was erwartet wird, nicht mehr und nicht weniger, unabhängig von den tatsächlichen Outcomes.
- langfristig bessere Teams fördern: Eine direkte Verbindung zwischen Handlungen und Ergebnissen führt zu besserem Lernen. Teams können herausfinden, was funktioniert und was nicht, und entsprechend ihre Fähigkeiten weiterentwickeln.
- Zeit für das Management freisetzen, um sich auf wichtigere Dinge zu konzentrieren: Wenn Sie nicht ständig Mikromanagement betreiben, können Sie sich auf die Strategie und die Entwicklung Ihrer Mitarbeitenden konzentrieren. Genau das ist es, was die überwiegende Mehrheit der Manager*innen, mit denen ich arbeite, will.
- die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung erhöhen: Da Informationen direkt verarbeitet werden können und nicht über die Befehlskette weitergeleitet werden müssen, können Entscheidungen schneller getroffen werden. Die Menschen, die in direktem Kontakt mit Märkten und Kunden stehen, haben ohnehin oft viel mehr Erfahrung mit dieser Art von Problemen.
Ärger am Horizont
Natürlich reicht es nicht aus, nur über Autonomie zu sprechen. In der Praxis ist das viel schwieriger. Die Frage der Autonomie wird von tief verwurzelten Überzeugungen und Werten beeinflusst. Um zu verstehen, warum dies eine immer wiederkehrende Schwierigkeit darstellt, lassen Sie uns einen Blick in die Vergangenheit werfen.
Scientific Management
Oftmals wird vergessen, wie anders die Arbeitswelt während der industriellen Revolution aussah. In seinem Buch „The Third Wave“ beschreibt Alvin Toffler, wie Prinzipien, die wir heute als selbstverständlich ansehen, wie Standardisierung, Zentralisierung, Spezialisierung, Synchronisierung und zentralisierte Entscheidungsfindung, damals bahnbrechende Errungenschaften waren. Dies war auch die Zeit, in der der Beruf des Managers zum ersten Mal formalisiert wurde.
Manager*innen während der industriellen Revolution wussten oft viel besser als die ungelernten Mitarbeitenden, wie man Aufgaben in der Fabrik optimal ausführt. Ihre Aufgabe war es, den Menschen beizubringen, wie sie jeden Schritt des Herstellungsprozesses am schnellsten erledigen und optimale Effizienz gewährleisten konnten. Die Autonomie wurde bewusst auf ein Minimum beschränkt.
Dieser Führungsstil führte zu massiven Produktivitätssteigerungen. Für seine Zeit war er absolut angemessen. Für viele der Arbeiten, mit denen wir heute konfrontiert sind, ist er jedoch völlig unzureichend.
Wissensarbeit
Die Dynamik zwischen Management und Mitarbeitenden hat sich mit dem Aufkommen der Wissensarbeit dramatisch verändert. Heutzutage sind Mitarbeitende hochqualifiziert und spezialisiert. Sie arbeiten oft in funktionsübergreifenden Teams. Sie wissen, was sie tun. Sie brauchen keine strenge Aufsicht, sondern können mit viel mehr Autonomie umgehen. Aber sie brauchen Orientierung.
Und genau hier kommen OKRs ins Spiel. Sie schaffen Ausrichtung und Klarheit, indem sie die Ergebnisse festlegen, auf die die Mitarbeitenden hinarbeiten. Sie sind kein Plan oder eine Roadmap, die sich auf Aufgaben oder Aktivitäten konzentriert. Auf diese Weise fördern sie die Autonomie. Gut umgesetzte OKRs vermitteln die folgende Botschaft: „Wir vertrauen darauf, dass ihr die Ergebnisse erzielt, für die ihr die Verantwortung übernommen habt. Es steht euch frei, euren eigenen Weg zu finden, um dorthin zu gelangen.“ Aufgaben und Aktivitäten können iterativ aus OKRs abgeleitet werden, sie müssen nicht im Voraus festgelegt werden.
Teams, die mit OKRs arbeiten, genießen zwar mehr Autonomie, sind aber gegenüber dem Rest des Unternehmens transparent, was ihre Fortschritte bei der Erreichung dieser Ziele angeht. Sie sind dafür verantwortlich, die Ergebnisse zu erzielen, für die sie die Verantwortung übernommen. Es reicht nicht aus, hervorzuheben, wie beschäftigt sie waren oder wie hart sie gearbeitet haben, wenn sich die Ergebnisse nicht materialisieren. Wie der Titel des Buches von John Doerr sagt: Measure What Matters!
Micromanagement
In den meisten Organisationen, mit denen ich zusammenarbeite, zielen OKRs auf Aktivitäten und Outputs ab, wie wir bereits in den vorherigen Blogbeiträgen untersucht haben. Outcomes zu beschreiben ist an sich schon schwierig, aber es gibt noch eine weitere Dimension, die oft nicht offensichtlich ist: der Fokus auf Tätigkeiten ist eine beliebte Form des Mikromanagements. Viele Manager*innen trauen ihren Teams nicht zu, Outcomes aus eigener Kraft zu erzielen. Ohne dieses Vertrauen wird das Arbeiten mit outcome-orientierten OKRs schwierig. Das soll nicht heißen, dass Vertrauen alles ist, was man braucht. Weit gefehlt. Aber wenn es nicht vorhanden ist, kann man den Rest vergessen.
Die Fähigkeit, autonom zu arbeiten
Die Einführung von OKRs kann (und sollte wahrscheinlich auch) eine ziemlich große Veränderung in der Art und Weise bewirken, wie Teams Verantwortung übernehmen. Wenn sie jedoch zuvor noch nie diese Art von Autonomie genossen haben, ist es unwahrscheinlich, dass sie sofort erfolgreich sein werden.
Was jetzt zu tun ist
Auch wenn eine Verlagerung hin zu mehr Autonomie schwierig ist, gibt es dennoch Dinge, die Sie tun können. Hier sind drei Vorschläge:
- Wenn Sie als Führungskraft OKRs vorschreiben, sollten Sie damit aufhören. Manche Menschen betrachten OKRs als Mittel, um Mitarbeitende besser zu kontrollieren und ihre Leistung zu steigern. „Ich setze diesen Leuten einfach wirklich ehrgeizige Ziele, und dann müssen sie diese auch erreichen“, denken sie. Aber OKRs sind keine Verträge zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden. Sie werden ausgehandelt, nicht vorgeschrieben.
- Wenn Sie eine Führungskraft sind, sprechen Sie mit Ihren Teams über eine mögliche Ausweitung der Autonomie. Führen Sie Gespräche, gegebenenfalls auch Einzelgespräche, um herauszufinden, wie die Mitarbeitenden darüber denken. Meiner Erfahrung nach mögen es viele Menschen, geführt zu werden. Autonom zu arbeiten, erscheint ihnen beängstigend. Das müssen Sie respektieren. Wenn ein Team die zusätzliche Verantwortung übernehmen und seinen Fokus verlagern möchte, halten Sie regelmäßig Rücksprache, um zu erfahren, wie es läuft und was die Mitarbeitenden benötigen, um erfolgreich zu sein. Wenn es nicht gut läuft, mangelt es ihnen in der Regel an Fähigkeiten, Wissen oder Vernetzung innerhalb des Unternehmens. Wenn Sie Teammitglied sind, sprechen Sie mit Ihrem oder Ihrer Vorgesetzten über eine mögliche Ausweitung der Autonomie. Heben Sie die Vorteile hervor. Erläutern Sie, was dadurch möglich wird. Sprechen Sie offen über die potenziellen Gefahren. Nennen Sie die Dinge, die Sie benötigen, damit diese Veränderung von Vorteil für die Organisation wird.
- Wenn Sie eine Führungskraft sind, legen Sie klare Grenzen für die Autonomie fest. Meiner Erfahrung nach lassen sich diese nie genau definieren. Stattdessen können Sie einen Min-Specs-Ansatz verfolgen: Identifizieren Sie die wenigen Dinge, die Ihr(e) Team(s) unbedingt tun oder nicht tun müssen. Innerhalb dieser Grenzen genießt das Team Autonomie. Wenn Sie Teammitglied sind, bitten Sie Ihre oder Ihren Vorgesetzten, die Grenzen der Autonomie mit dem gleichen Ansatz zu beschreiben. Dies bildet die Grundlage für weitere Gespräche über die Ausweitung dieser Grenzen oder über jede Hilfe, die Sie benötigen, um Ihre Arbeit innerhalb dieser Grenzen gut zu erledigen.
Denken Sie daran, dass dies ein langer Weg ist. Sie werden nicht über Nacht erfolgreich sein, aber Sie können schnell bedeutende Fortschritte erzielen. So können Sie die oben beschriebenen Vorteile genießen.
