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Agile ist schwierig

Dies ist der vierte Blogbeitrag in meiner Serie über den aktuellen Stand von Agile.

Allgemein
Agile

Im ersten Beitrag habe ich meine Sicht auf die sich ändernde Stimmung gegenüber Agile und einige meiner eigenen Geschichte und Erfahrungen damit dargelegt. Außerdem habe ich vier Faktoren genannt, die meiner Meinung nach zum derzeitigen Zustand beitragen.

Im zweiten Blogbeitrag haben wir uns den ersten dieser vier Faktoren angesehen: Die zunehmende Popularität von Agile.

Im dritten Blogbeitrag haben wir uns den zweiten Faktor angesehen: "Agile" hat seine Bedeutung verloren.

Dies ist der vierte Blog-Beitrag in dieser Reihe. Wir werden uns mit dem dritten Faktor befassen: Agile ist schwierig.

Ein Grund für den Wandel

Im Mai 2018 verbrachten meine Frau, mein damals einjähriger Sohn und ich eine Zeit in Kanada und den USA. Wir gingen in Philadelphia, PA, mit der Familie meiner Frau und einigen Freunden frühstücken. Einer von ihnen bemerkte die Tatsache, dass ich gerade einen riesigen Frühstücksburrito gegessen hatte, mit den Worten: "Ich kann nicht glauben, dass du das ganze Ding gegessen hast!" Genau in diesem Moment kam der Kellner mit einem ganzen Stapel Erdnussbutter-Karamell-Pfannkuchen, den ich ihn gebeten hatte, nach dem Frühstücksburrito zu servieren. Den habe ich auch gegessen. Es ist nicht so, dass ich nach diesem Frühstück ein leichtes Mittagessen oder ein leichtes Abendessen nach dem Mittagessen hatte.

Als ich an diesem Abend im Bett lag, dachte ich darüber nach, wie ungesund mein Verhalten war. Ich beschloss, dass ich etwas ändern musste.

Das war nicht mein erstes Engagement zur Gewichtsabnahme. Weit gefehlt. Tatsächlich hatte ich etwa ein Jahrzehnt lang versucht, Gewicht zu verlieren. Es hat nie geklappt. Ich hatte alle möglichen Bücher gelesen und wusste wirklich eine ganze Menge über Ernährung. Ich hatte alle Arten von Diäten und verschiedene Trainingsmethoden ausprobiert. Wenn ich ein paar Pfunde verloren hatte, kamen sie schnell wieder zurück. Während dieser Zeit in Nordamerika beschloss ich, dass ich, sobald ich wieder zu Hause war, ein letztes Mal versuchen würde, Gewicht zu verlieren. Andernfalls würde ich mich damit abfinden, einfach nur "der pummelige Vater" zu sein.

Im Laufe der nächsten anderthalb Jahre verlor ich mehr als 50 Pfund Körperfett und habe es seitdem erfolgreich gehalten. In gewisser Weise war meine Gewichtsabnahme super einfach: Ich nahm weniger Kalorien zu mir, als mein Körper verbrannte. Das war's. Und genau das hatte ich zuvor schon unzählige Male versucht - und war gescheitert. Was hat sich also geändert? Meine Beziehung zum Essen. Ich warf einen langen, harten und schmerzhaften Blick auf meine zugrunde liegenden Überzeugungen und darauf, wie sie mein Verhalten beeinflussten. Zum ersten Mal zogen sie mich nicht immer in alte Gewohnheiten zurück.

Agilität ist für manche leicht und für viele schwer

Mein Prozess der Gewichtsabnahme ähnelte auffallend den agilen Übergängen, die ich bei meinen Kunden häufig erlebe: Etwas, das auf den ersten Blick sehr einfach erscheint, wird für die meisten Menschen äußerst schwierig.

Ich habe jetzt zwei Söhne. Wenn sie aufgepasst haben, ist das einer mehr als ich 2018 hatte. Der ältere ist sechs, der jüngere vier. Es ist absolut faszinierend für mich, ihnen beim Essen zuzusehen. Zum einen essen sie nicht übermäßig viel. Selbst wenn es etwas gibt, das sie wirklich genießen, hören sie auf, wenn sie satt sind. Ich habe sie noch nie sagen hören: "Oh Mann, ich hätte wirklich nicht alles aufessen sollen". Das kommt einfach nicht vor. Außerdem sind sie unglaublich aktiv und rennen und springen den ganzen Tag herum, bis sie ins Bett gehen (wo sie sich noch mehr bewegen, bis sie schließlich einschlafen). Aufgrund dieser Faktoren ist es für meine Söhne sehr einfach, schlank zu bleiben. Sie haben einfach keine ungesunden Gewohnheiten entwickelt. Es ist fast mühelos, ihren derzeitigen Körperfettanteil beizubehalten.

Auf die gleiche Weise treffe ich gelegentlich auf agile Teams, bei denen der ganze Prozess wie ein Kinderspiel aussieht. Sie stellen mehrmals am Tag in die Produktion ein, prüfen während des Sprint-Reviews Live-Produktdaten, treffen gemeinsam strategische Produktentscheidungen und sprechen ständig mit den tatsächlichen Kunden. Warum sollten Sie das nicht tun?

Diese Teams begannen in der Regel klein und ohne große organisatorische Hindernisse. Die direkte Interaktion mit dem Kunden war von Anfang an vorhanden. Sie konzentrierten sich von Anfang an auf die Automatisierung von Tests und eine flexible Architektur. Sie haben ihren eigenen Prozess angepasst. Durch die langsame Skalierung dieses Ansatzes und seine ständige Verbesserung wurde es fast mühelos, agil zu bleiben. Für sie ist Agilität einfach.

Aber die meisten meiner Kunden? Sie kämpfen genauso wie ich mit dem Versuch, abzunehmen. Und so wie meine alten Gewohnheiten mich immer wieder zurückgeworfen haben, tun die Gewohnheiten meiner Kunden dasselbe. Für sie ist Agile schwer.

Konkurrierende Verpflichtungen

Ein Ansatz, der mich mehr als andere beeinflusst hat, ist Robert Keagans "Immunity to Change". Hier ist eine kurze Zusammenfassung:

Wir nehmen uns oft vor, bestimmte Ziele zu erreichen. Nach einer Weile stellen wir fest, dass wir diese Ziele nicht erreichen, obwohl sie uns vielleicht sehr am Herzen liegen. Wenn wir innehalten und untersuchen, was vor sich geht, stellen wir fest, dass unsere Handlungen nicht mit dem übereinstimmen, was wir zu erreichen versuchen. Es kann sein, dass wir auf eine Art und Weise handeln, die eigentlich im Gegensatz zu dem steht, was wir sagen, dass wir erreichen wollen. Immunity to Change hilft uns, unsere Handlungen zu betrachten und daraus sogenannte konkurrierende Verpflichtungen abzuleiten. Dabei handelt es sich um verborgene Ziele, die wir haben und die unser Handeln leiten, derer wir uns aber nicht bewusst sind. Diese konkurrierenden Verpflichtungen lassen uns gegen unsere eigentlichen Ziele arbeiten. Wir folgen diesen konkurrierenden Verpflichtungen unbewusst, weil wir tief verwurzelte Werte und Überzeugungen haben, die unser Handeln auf einer tieferen Ebene leiten als unsere erklärten Ziele.

In meinem Fall schien es mir wichtig, schlank zu sein, zu bleiben und mich gesund zu ernähren. Aber mit der Zeit entdeckte ich, dass ich eine Menge konkurrierender Verpflichtungen hatte. Ich bemerkte zum Beispiel, dass ich das Essen auf dem Tisch immer aufaß, auch wenn ich eindeutig satt war. Der Gedanke, Essen zu verschwenden, störte mich so sehr, dass ich lieber meine Gesundheit gefährdete, als es wegzuwerfen. Heute weiß ich, dass es andere Möglichkeiten gibt, z. B. es am nächsten Tag zu essen oder es jemand anderem zu geben. Aber diese Möglichkeiten wären mir damals nie in den Sinn gekommen. Ich war im Grunde genommen blind für sie. Und so habe ich viel zu viel gegessen, obwohl ich es nicht wollte.

Ich habe auch festgestellt, dass Partys und Familientreffen für mich immer sehr schwierig waren. Das waren die Momente, in denen ich mich wie verrückt überfressen habe. Derzeit wird eine Befreiungsstruktur entwickelt, die von Immunity to Change inspiriert ist. Sie heißt Talking With Pixies [der Link öffnet ein Word-Dokument]. Es gab einen Moment in unserer Liberating Structures User Group in Hamburg, als wir sie benutzten und zwei Jungs dem stillen konkurrierenden Engagement in meinem Kopf eine Stimme gaben. Ich hatte ihnen von meinen Problemen mit der Ablehnung von Essen erzählt, das jemand anderes zubereitet hatte. Hinter meinem Rücken gingen die beiden Typen aufeinander los und sagten Dinge wie "Willst du wirklich jemandem das Herz brechen, indem du Essen ablehnst, das er mit Liebe zubereitet hat? Was für ein Mensch bist du? Nimm einfach einen Bissen!" Ich habe gelacht, aber eigentlich wollte ich weinen. Es war eine schmerzhaft genaue Manifestation der Stimme in meinem Kopf.

Mir diese konkurrierenden Verpflichtungen bewusst zu machen, half mir ungemein. Wann immer ich in eine heikle Situation geriet, konnte ich erkennen, was vor sich ging. "Ja, das ist die Stimme. Ich würde lieber zunehmen, als eine Beziehung zu gefährden, indem ich das Essen ablehne." Und plötzlich hatte ich eine Wahl. Ich konnte meinem ersten Impuls folgen oder ich konnte etwas anderes wählen. Nach und nach entschied ich mich für etwas anderes.

Was Agile so schwierig macht

Meine Kunden verpflichten sich zu Agile. Aber sie sind voll von konkurrierenden Verpflichtungen. Und genau das ist es, was Agile wirklich schwierig macht. Sicher, sie wollen alle Vorteile dieser Arbeitsweise nutzen. Aber das bedeutet in der Regel, dass sie sich von alten Verhaltensweisen, Werten und Überzeugungen verabschieden müssen. Und diese sind nicht nur in den Köpfen der Menschen verankert, sondern manifestieren sich auch in den Strukturen des Unternehmens. Die Einführung von Agile würde eine enorme Veränderung bedeuten. Oft sind diese Unternehmen nicht bereit für diesen Wandel.

Lassen sie mich veranschaulichen, was ich meine. Auch wenn es in einem Unternehmen ein offenes Bekenntnis zu Agile gibt, optimiert das vorherrschende Paradigma die Strukturen und Verhaltensweisen auf Vorhersehbarkeit und Effizienz. Agile optimiert auf Flexibilität und Effektivität. Und das verursacht Reibung. Ohne das bestehende Paradigma wäre Agile ein Kinderspiel. Mit dem bestehenden Paradigma wird es schwierig.

Wenn ihr Unternehmen mit Agile zu kämpfen hat, kann ich praktisch garantieren, dass dies mit mindestens einem der folgenden Punkte zusammenhängt:

  • Häufig Erstellung von funktionierenden und vollständig integrierten Inkrementen innerhalb eines kurzen Zeitrahmens
  • Übergang von einzelnen, isolierten Experten oder Komponententeams zu funktionsübergreifenden Teams
  • Begrenzung der laufenden Arbeit, Priorisierung von Opportunitäten oder Arbeitspunkten als Folge der Begrenzung und dann tatsächliche Einhaltung der Priorisierung
  • Verwirrung in Bezug auf Rollen und Entscheidungsbefugnisse, die durch die (theoretisch) größere Autonomie der agilen Teams entstehen
  • Agile Teams in direkten, häufigen Kontakt mit Kunden oder Märkten bringen (beachten sie, dass ich hier nicht von internen Kunden spreche, siehe unseren Beitrag über Stakeholder)

Warum weiß ich, dass sie mit diesen Problemen zu kämpfen haben? Weil sie typisch für Organisationen sind, die eine Form von Agilität ausprobieren, aber eigentlich auf Vorhersehbarkeit und Effizienz optimieren. Sind sich die Menschen innerhalb des Systems dessen bewusst? Höchstwahrscheinlich nicht. Aber die Strukturen und Gewohnheiten spiegeln die Werte und Überzeugungen wider. Wenn man sich "sicher" ist, was man veröffentlichen will, muss man weder mit den Kunden in Kontakt treten noch häufig veröffentlichen. Die Entfernung zum Kunden spielt keine Rolle. Sie können große Mengen in unregelmäßigen Abständen ausliefern und müssen sich nicht um eine dynamische Neupriorisierung kümmern. Packen Sie einfach so viel wie möglich in die nächste Version und wiederholen Sie dann den Zyklus. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Experten mindestens 100 % der Zeit beschäftigt sind. Geben Sie ihnen fragmentierte Teile der Benutzeranforderungen, aber übertragen Sie ihnen niemals die Verantwortung für die gesamte Entwicklung.

Das wird mit Agile nicht gut funktionieren. Aber das sind lösbare Herausforderungen! Trivial sogar für einige wenige Unternehmen. Interessant ist, was sie für die meisten Unternehmen so schwierig macht. Und genau hier kommen die konkurrierenden Verpflichtungen ins Spiel. Auch wenn ein Paradigmenwechsel angestrebt wird, werden die Mitarbeiter immer wieder in alte Verhaltensmuster zurückfallen. Oder sie werden Organisationsstrukturen, die Agilität behindern, nicht ändern, weil sie nicht erkennen können, wie diese Strukturen für etwas anderes optimiert sind.

Menschen, die diese Verhaltensweisen an den Tag legen, versuchen, erfolgreich zu sein. Dieses Verhalten steht jedoch nicht im Einklang mit dem Engagement der Organisation für Agilität. Und genau das macht Agilität so schwierig. Es geht nicht darum, es von Grund auf aufzubauen - was oft relativ einfach ist -, sondern von einem Paradigma zum anderen zu wechseln.

Der falsche Reiz des Agilen

Der Einstieg scheint so einfach: einfach ein agiles Framework auswählen und loslegen. Der Scrum-Leitfaden ist nur 13 Seiten lang! Kanban hat nur sechs Praktiken!

Es ist so einfach wie Abnehmen. Essen Sie einfach weniger und bewegen Sie sich mehr! Essen Sie mehr Gemüse und Obst!

Es gibt ein Zitat, das ich früher mit anderen geteilt habe, das aber aus dem Scrum-Leitfaden entfernt worden ist:

Scrum ist:

  • Leichtgewichtig
  • Einfach zu verstehen
  • Schwierig zu beherrschen

Wann immer ich einer Gruppe Scrum vorstellte, zeigte ich ihnen dies. Ich wollte, dass sie sich auf den bevorstehenden Weg vorbereiten. Ich wollte, dass sie wissen, dass es nicht einfach sein würde und dass Schwierigkeiten nicht unbedingt bedeuten, dass sie etwas falsch gemacht haben. Das Gleiche gilt natürlich auch für Kanban. Ja, es ist ein evolutionärer Ansatz. Nein, das macht es nicht einfacher. Vielleicht ist es einfacher, den Anfang zu machen, aber wahrscheinlich nicht einfacher, langfristig eine bedeutende Veränderung zu erreichen.

Als Agile Coaches sollten wir den Menschen, mit denen wir arbeiten, eine realistische Vorstellung davon vermitteln, worauf sie sich einlassen. Andernfalls kommt es zu dem, was wir jetzt sehen: Menschen, die sich fragen, ob Agile jemals irgendwo funktioniert hat.

Der Weg ist hart. Aber wir können den Menschen helfen, indem wir ihnen ehrlich sagen, was auf sie zukommt. Wir können ihnen helfen, indem wir herausfinden, welchen Erfolg sie im Moment anstreben, wie sich das in ihren Werten und Strukturen widerspiegelt und was sich ändern müsste, damit Agile funktioniert. Wir können ihnen helfen, konkurrierende Verpflichtungen zu erkennen, und sie darauf vorbereiten, dass es Kräfte geben wird, die gegen ihren Erfolg arbeiten.

Wenn wir das nicht tun, werden wir zu einem Äquivalent der Diätindustrie, die seit Jahrzehnten Zeitschriften, E-Books, Nahrungsergänzungsmittel, Videos und falsche Hoffnungen verkauft. Wir werben für den nächsten auffälligen Ansatz, der das eigentliche Problem nicht löst und die Menschen unzufrieden zurücklässt, nur um das nächste Ding zu verkaufen. Wenn ich so darüber nachdenke, ist es vielleicht genau das, was wir bereits tun.

Autor

Johannes Schartau

Passionierter Agilist. Wegbereiter. Disziplinierter Optimist. Perspektivenerweiterer. Ruhepol. Komfortzonenbrecher. Empath. Potentialentdecker. Spaßversteher.

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